Как ставить цели: ответ на вдумчивый комментарий – 3

Тэги: пути решения проблем, решение глобальных проблем, проблемы современного мира, как ставить цели

В комментарии на мою статью «О целеполагании неживой материи» Владимир Садовский заметил: « Мне кажется, что цели начальника не наследуются безусловно подчинённым. Векторы целей системы могут быть разнонаправленными. Их сумма только должна быть направлена к целям системы».
По этому поводу должен и согласиться, и не согласиться с Владимиром. Здесь важно понять как ставить цели, в частности, как соотносятся цели начальника и подчиненного. Подчинённый, действительно, не «наследует безусловно» цели начальника, но только в том смысле, что этот подчиненный, получив распоряжение (цель начальника), имеет выбор в части способа достижения этой цели – то есть и сам занимается целеполаганием в этой иерархии.

Однако справедливо утверждение Владимира о возможной разнонаправленности целей системы. Это происходит, в том числе и в иерархических системах, когда при делегировании полномочий (декомпозиции системы), подсистемы обладают относительной самостоятельностью и в этом случае могут генерировать собственные цели, не всегда совпадающие с вектором цели системы в целом. Это один из серьезных пороков декомпозиции, способный при определенных обстоятельствах привести к разрушению системы, по сути, вследствие потери ею цели.

Примеров собственных целей в декомпозированных системах предостаточно. Представьте запасливого зав. складом, которого ценят за редкую хозяйственность – у него на складе все есть, «как в Греции». Получая похвалы и премии по поводу своей хозяйственности, он постепенно приобретает собственные цели, выражающиеся в том, чтобы у него на складе «все было». При этом он может вступить в противоречие с целями системы, которой требуется, чтобы материалы и комплектующие не лежали на складе, а вовремя доставлялись в производство. Но такая логистика может не устраивать предприимчивого зав. складом, так как возникает опасность лишиться похвал и премий при существенном опустошении склада.

Или, например, хорошо нам знакомая ситуация, когда руководитель канцелярии какого-нибудь высокопоставленного чиновника, составляющий график деловых встреч этого чиновника, готов произвести перестановки в этом графике в угоду своим симпатиям и личным предпочтениям, лишая своевременного контакта с важным для дела человеком.

В связи с этим вспоминается история из моей молодости. Перед поступлением в аспирантуру по настоятельной «рекомендации» комитета комсомола я возглавил отдел снабжения материалами и комплектующими в штабе ударной комсомольской стройки, организованной тогда в нашем институте. Это был год очередного юбилея советской власти, в связи с чем в городе всеми структурами (в том числе и строительными) были взяты «жутко повышенные» социалистические обязательства – молодое поколение, естественно, имеет об этом туманное представление. В частности, в городе было взято обязательство построить 1 млн. кв. метров жилья. Обязательство-то взяли, но никто не задумался, а есть ли для этого ресурсы. Хватает ли, например, мощностей кирпичных заводов и заводов железобетонных конструкций для выполнения этих обязательств?

Поэтому для моего отдела снабжения сложилась сложная ситуация, поскольку все «тянули одеяло на себя», и добиться чего-либо для своей стройки было весьма непросто. Применив ряд хитростей, я все же обеспечил институтскую стройку – прежде всего остродефицитным товарным бетоном и кирпичом. Раз в неделю ректор совершал обход стройки, а члены штаба следовали за ним в качестве свиты. И вот, выходя на строительные площадки, ректор говорил: «Что-то я не вижу вокруг штабелей кирпича!». Это уже в мой огород камень. Мои попытки объяснить сложность ситуации и обратить внимание, что мы получаем кирпич непрерывно и тут же «с колес» отправляем каменщикам на стены, и каменщики у нас не простаивают. Но начальство все равно выражало неудовольствие. При таком подходе к оценке деятельности – что я должен был бы делать? Естественно, не желая вызывать недовольства начальства моей работой я, в логике ретивого зав.складом, должен был бы изо всех сил придерживать кирпич в штабелях во дворе (чтобы ректор это видел). А уж что там будут делать каменщики – не мое дело, ибо моя личная цель – быть положительно отмеченным руководителем.

Таким образом, Владимир обратил внимание на очень важный вопрос в решении проблемы целеполагания в сложных системах. Ясно, что грамотный руководитель должен (если хотите – обязан) делегировать полномочия, то есть декомпозировать процесс деятельности – это нормально. Важно при этом, чтобы собственные цели декомпозированных элементов (подсистем) не привели к потере целостности системы, а в достаточной мере координировались с целью системы в целом. Найти такой баланс не всегда бывает просто, но это одна из важнейших задач, если вы хотите обеспечить успешность своей деятельности.

Игорь Бажин

Получайте новые статьи с блога себе на почту, подпишитесь на рассылку!

ЗАПОЛНИТЕ ФОРМУ ПОДПИСКИ

Ваш e-mail: *
Ваше имя: *

Понравилась статья? Расскажите друзьям:
Общайтесь со мной:

Статьи на похожую тему:

  1. Ответ на вдумчивый комментарий – 2
  2. Ответ на вдумчивый комментарий

Комментарии (1)

  1. Kaiden:

    You?re the one with the branis here. I?m watching for your posts.

Комментировать