Социальная эффективность местного самоуправления: результаты исследований

Тэги: пути решения проблем, проблемы перспективы развития, решение глобальных проблем, проблемы современного общества, проблемы общения

Социальная эффективность местного самоуправления: результаты исследований

В предыдущей статье было показано, что социальная эффективность местного самоуправления тесно связана с соответствием управленческой деятельности государственных и муниципальных служащих структуре компонентов этапов разработки управленческих решений. Для определения наличия знаний и навыков по реализации в практике управления описанной пятиэтапной модели разработки управленческих решений, действующие управленцы, обучавшиеся в Институте повышения квалификации Волго-Вятской академии государственной службы по программам профессиональной переподготовки и повышения квалификации, в процессе обучения были подвергнуты соответствующим испытаниям. Эти испытания проводились по специальной технологии при работе слушателей в малых группах-командах.

Итоговые результаты проведенных исследований представлены в таблице. Здесь в ячейках матрицы представлена доля испытуемых (по категориям служащих), в целом грамотно справлявшихся с соответствующим этапом технологии разработки управленческих решений. Заметим, что в таблице представлены результаты исследований по наиболее многочисленным категориям слушателей.

Доля слушателей (в %), грамотно разрабатывающих этапы управленческих решений

Категории слушателей	Этап 1	Этап 2	Этап 3	Этап 4	Этап 5
Государственные гражданские служащие федеральных органов власти	56	43	54	87	67
Государственные гражданские служащие субъектов РФ, в том числе:
директора департаментов, председат. комиссий, начальники отделов (или заместит.)	45	37	47	76	56
специалисты	34	32	43	65	44
Муниципальные служащие, в том числе:
главы (зам.) городcких администраций	37	41	35	62	38
руков.отделов (зам.) гор. администр.	39	46	43	71	42
специалисты городских администраций	33	39	39	55	37
главы ( зам.) районных администраций	31	29	27	47	34
руков. отделов (зам.) районных админ.	33	31	28	49	37
управ.делами районных администр.	33	37	37	55	35
специалисты районных администраций	29	31	28	41	29
главы (зам.) сельских администраций	24	22	23	36	32
специалисты сельских администраций	22	19	20	33	29

Этап 1. Выявление проблемы и постановка цели с определением количественных критериев достижения результата

Здесь управленцы испытывают затруднения в четком формулировании проблемы как неудовлетворительного состояния системы по отношению к вызовам внешней среды – часто неопределенные формулировки в принципе не отражают существа проблемы (например, «демографический вопрос» – в чем, собственно проблема?). Кроме того, проблема часто описывается вне системной связи с другими, примыкающими к ней проблемами, не устанавливаются межпроблемные связи, не оценивается значимость связей по отношению к ожидаемому результату, не выделяются существенные связи.

Еще в большей степени трудности возникают при формулировании цели (целей), направленной на решение проблемы. Чаще всего цель не формулируется как достигаемый конкретный результат, обеспечивающий решение (устранение) проблемы и перевод системы в требуемое (удовлетворительное) состояние. Какая уж тут социальная эффективность местного самоуправления, если цели толком не сформулированы.

Хуже всего на этом этапе управленцы справляются с определением количественных критериев оценки результата решения – измерителя, позволяющего оценить степень достижения желаемого результата. Даже в тех случаях, когда цель формулируется достаточно четко, установление требуемых критериев вызывает у действующих управленцев серьезные затруднения.

Этап 2. Сбор всесторонней информации, выявление ограничений и условий эффективного решения

Этот этап нередко для слушателей являлся настоящим открытием, так как в структуре их деятельности такой всесторонний, системный анализ информации, относящейся к проблеме, практически не проводится. Нередко у испытуемых возникали затруднения даже в определении спектра источников, где могла бы содержаться интересующая их информация.

Трудности также возникают в выявлении условий, способствующих эффективному решению проблемы, а также в определении основных препятствий в достижении цели, в установлении причин нежелательных явлений, в анализе реально существующих ресурсов во всем их спектре.

Этап 3. Разработка альтернатив решений и выбор оптимального решения

Здесь самым слабым местом является отыскание альтернатив, что в полной мере отражает существующую практику безальтернативного принятия управленческих решений. Большая часть слушателей-управленцев пребывает в плену стереотипов, когда выбирается вариант решения, хорошо известный и привычный. Три альтернативы (это минимум, определяемый алгоритмом деловой игры) отыскивались с трудом, при этом часть из предлагаемых альтернатив в принципе не относилась к решению обсуждаемой проблемы.

Этап 4. Организация выполнения принятого решения

Этот этап, содержащий в качестве компонентов разработку программ реализации решения, согласование и утверждение программ, разработку планов, доведение задач до исполнителей, осуществляется управленцами более успешно, чем описанные выше. Это связано с тем, что именно этот этап в значительной мере отражает их привычные действия в реальной практике. Но и здесь имеют место типичные ошибки: программы слабо структурированы, не в полной мере отражают реализацию выбранной альтернативы решения, слабо представлен компонент «доведение задач до исполнителей». Кроме того, в этот этап включают материал, в принципе относящийся к 3 этапу – генерирование альтернатив.

Этап 5. Контроль выполнения решения в соответствии с критериями достижения результата

Действия на этапе контроля большинство слушателей осуществляют формально, не отражая основные компоненты (установление стандартов, измерение, сравнение, коррекция). Принципиальной ошибкой является то, что контроль в подавляющем большинстве случаев проводится лишь на уровне исполнения (то есть этапа 4), в то время как грамотный контроль должен осуществляться в первую очередь на уровне оценки степени достижения цели в соответствии с установленными критериями (то есть этапа 1).

Необходимо также в целом отметить, что немалая часть исследованных управленцев не умеют структурировать разработку, принятие, внедрение управленческих решений, а также контроль их исполнения. Содержание этапов нередко размывается, материалы различных этапов пересекаются, смещаются. Так что желанная социальная эффективность местного самоуправления отодвигается до лучших времен, когда удастся научить управленцев всех уровней и рангов грамотно разрабатывать управленческие решения.

Игорь Бажин